大雨で被害に遭われた方々に心よりのお見舞いを申し上げます。
 
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トップ経営者はあらゆる形で現場のことを知らなければならない。現場を見て回るだけでなく、あるいは現場診断というような形ではなく、現場に働く人々との本音のコミュニケーションが重要になる。例えば土光敏夫さんの言葉に次のようなものがある。
 
「会社の組織図は、社長をいちばん上に、次に役員、部長、課長と下に書いてあるが、あれはいけないと思う・・・仕事上では、社長も社員も同格なのである。その同格という意識を持つには、ディスカッションするのがいちばんいい。・・・会議の要諦は気軽にやることだ、立ったままでも会議はやれる。・・・顔を見たらコミュニケーションを行なえ。廊下の行きずりでも書類一枚分ぐらいの連絡はできる」
 
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Question：本音のコミュニケーション、しておられますか？
 

先回お話ししたもう一つの仕事についてお話します。

私はこれまでコンサルタントとしてたくさんの製造業の改善をお手伝いして参りました。その過程で本当にたくさんの素晴らしい方々と出会い、そして素晴らしい改善がいくつも実行されるのを経験して参りました。この改善を別のクライアントがやっているあの改善と合わせて一緒に検討したらすごいことができるだろうな…とか、この会社のプロジェクトにあの方をご紹介したいな…とかしばしば思ったことがあります。その結果、一部の構想は実現しましたが大半は考えだけで終わりました。
しかし現在の日本の製造業、特に中小の製造業が置かれた状況には非常に厳しいものがあります。これまでは自分たちの力で何とかするのが中心でしたが、これからはオープンエンジニアリングの時代で縦横の連携の必要性が叫ばれています。しかしそのような経験がほとんど無い日本の製造業に突然それを始めようと言っても難しいことも多いのです。
そこでこの度、一般社団法人日本カイゼンプロジェクトとう団体を発足しました。この組織に参加していただき、その中で共通の課題を解決するプロジェクトを立ち上げみんなで研究したり実験したりしながら相乗効果を生む、そしてウィンウィンの結果になる活動を展開いたします。
ご興味をお持ちの方はご連絡下さい。資料を郵送いたします。

本格的な寒さの到来です。みんな手をよく洗って風邪を引かないように頑張りましょう！
 
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新しい改善のアプローチをお話しする前に、私のこれまでの改善指導のやり方をご説明させていただきたい。
 
私は社長はもちろんトップの方々と一緒に作業服を着て現場を回り実際に改善を実行する。改善をすればその瞬間から現場は良くなるが、そこで満足せず、なぜこの改善をすることが必要になったのかといった根源的なことをその場で議論する。その結果、大規模なレイアウト変更、設計変更、営業部門と他部門間の情報交換の方法改善といった一部門の改善では到底たどり着けない大きな成果が上がって来ていた。その過程から時には新商品が生まれたり新規顧客が生まれたりもしていた。
 
例えばKZ法という改善のやり方は、社長を筆頭に普段は別の部門に属し、また仕事もそれぞれ独立した状態で行っている設計、営業、調達、技術、管理のような人たちが現場に集合し一緒に５Sを実行する。その過程で出てきた不要品や不急品を見ながら、これはなんだ？どうしてこうなったんだ？みんなで改善してこうならないようにしよう！といった議論を行う。そしてその場で全社最適の改善を実行するために全社的なメンバー選定や方法を決めて全員の力で改善を実行するというやり方である。このKZ法の実行を通じて部門間にある強固な組織の壁が破られ、みんなが協力して総合的な改善ができる全体最適の体制が出来上がる。
 
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Question：社長も含めた全員参加の５Ｓをやったことありますか？