なぜ改善が必要か?

1.世の中の変化は止まらないから。
世の中の変化は止まらないどころかスピードアップしています。江戸時代であれば、交通手段や情報交換の手段などはほとんど変化がありませんでしたから、もし何か分からないことがあったら村の長老に聞くのが一番だったでしょう。経験が長い分、一番たくさん知っていますから。
ところが、今の時代は去年に無かったモノが今年生まれ、今無いモノが来年には有るといった状況です。長老の過去の知識では役に立ちません。
今はこれまでにあったモノが不要になり、新しいモノに取って代わられることが多いので、ボーッとしていると置いていかれます。そうなると会社がつぶれてしまうので、最低でも世の中の変化と同じスピードで自分自身が変わらなければなりません。そしてその手段の一つが改善なのです。

2.モノづくりにかかわることで変えられないことはないから。
現場で改善提案をすると、即座に「できません」、「無理です」といった答えが返ってくることがあります。しかし私は絶対にできないことを提案することはありません。ではどうしてできないと言うのでしょうか?
それはその人にとって、「自分一人ではできない」、「今すぐにはできない」、「完全にはできない」といったことを「できません」と言っているだけということです。
すなわち、みんなで計画的に一歩一歩変えていけばいいのです。すべてのことは変えることができます。そしてその手段が改善です。

3.人を育てるから。
企業が強いかどうかは、そこで働く人が強いかどうか、すなわち明るくて元気があって、勇気があってリーダーシップがあるような人がいるかで決まるでしょう。
人が育つための手段としては、学校に通うといったことが思い浮かぶと思います。しかし本当に自分たちのことをどう変えるかとなると学校では教えてくれませんし、元気や勇気は学校で身に付くモノでもありません。
そこで全員にひと月に最低一件は改善を実行してもらうことをお願いしてみます。どんな小さなことでもマネでもいいですから改善してもらうことにします。実行されれば必ず成果が上がります。それをコツコツと一年間続けると、大きな成果が出ていることが分かります。それを自分の力で実行したのですから、明らかに成長したといえるでしょう。
もしそれを社長の前で発表したとするとその瞬間は発表者が先生で社長が生徒です。これも成長の証拠でしょう。そしてその場で社長からほめられれば会社の中で自分の居場所が生まれるのです。こうしてほめられることを通じて求める人材が育つのです。これからもずっと改善をして会社経営に貢献してくれるでしょう。

4.経営を変えるから。
世の中がこれからどう変わるかは分かりません。しかしたとえ世の中がどう変わってもみんなが改善で対応してくれるので大丈夫な状態を作ることができればそれは大きな会社の力となります。
一つひとつの改善は小さくても「みんながずっと」会社を変え続けることで経営を更に確かなものへと変えるのです。これが改善です。

改善事例の紹介

柿内幸夫が改善コンサルティングを行った会社を数社紹介させていただきます。

改善例:Y社の場合 売上高 80億円、人数 200名、自動車整備機器製造

参加者と実行場所 参加者: 社長、役員3名、生産管理部長、技術部長、購買管理部長、製造部長、品質管理部長、経理部長、ライン監督者7名
実行場所: 組み立て職場
カードを貼る対象と判断基準 一月以内に使われないものすべて。(部品、治具、工具、場所、書類等)
その場で得られた
擬似的な理想の姿
すぐに使わないものをすべてどけたところ、狭くて部品が使い易いようにきちんと置けずに困っていた作業場が空き地だらけの広い現場になった。
その場での発見と成果 A(現場レベル): カードを貼ったものをライン外にどけ空き地ができた。
B(管理レベル): 1ヵ月以内に使わない大量の部品の山ができ、購買部署が自動発注で部品を早め多目に購入していたことをその場で発見。
直後(一ヶ月)に出た成果 C(管理レベル): 生産ロットを50から20に縮小し、スペース不足が即座に解決された。
D(現場レベル):部品の購入および供給がこまめになり、ものの置き方が改善されライン作業者が行う取り置き運搬が三分の一程度に減り、生産性が10%向上した。
その後(一年)に出た成果 E(技術レベル): ラインサイドの空いた場所に品質つくりこみのサブライン設置。
F(経営レベル): 在庫が減って空になった倉庫を、増産用の生産ラインに変更。
G(経営レベル): 在庫削減で得た資金と、JIT(Just In Time)納入を条件に受取手形サイト短縮で、2億円の特別借り入れを返済。
H(技術レベル): 改善の活発化で、夜間自動供給のカラクリ改善が完成した。特許も取得。

改善活動に経理部長が参加したことにより、リードタイム短縮を手形のサイト短縮交渉に用いるというユニークなアイデアが実践された。最初は現場においてすぐに使わないものをどけることの改善であったが、それが新しいラインの設置や資金繰りの改善といった経営レベルの改善につながった。そしてその過程で従業員のモチベーションがあがり、特許を取得するといった高レベルの改善も生み出した。

また、1回目の活動に参加した各部門からの参加者が以降の1ヵ月後および1年後のどの活動にかかわったかを表4-3に示す。その結果、それぞれの参加者は1回目の活動以降、必ずいずれかの活動にかかわりを持っていることが分かる。この1回目の活動への参加者全員が以降の活動のいずれかにかかわっているという傾向は残りの9つの事例においても共通している。

改善例:T社の場合 売上高 50億円、人数 120名、センサー製造

参加者と実行場所 参加者: 社長、副社長、製造部長、技術部長、購買部長、品質管理部長、総務部長、製造・購買・生産管理リーダー職15名、組み立てライン作業者5名
実行場所: 組み立て職場と倉庫
カードを貼る対象と判断基準 ・組み立て職場内にある一月以内に使われないものすべて。
・倉庫内にある一ヶ月以内に動かないものすべて。
・職場内で問題と思われるもの(例えば、使いにくい作業台等)すべて。
その場で得られた
擬似的な理想の姿
余分なものが無くなって整然とした中に、作業者から使いにくいと判断された技術部門製のセルラインがカードを貼られたままで残され、改善の方向性がはっきりした現場になった。
その場での発見と成果 A(技術レベル): 技術部門が作った組み立てのセルラインがカードだらけになった。作業者から、このラインが使いにくいという不満が一気にカードを貼るという行為で顕在化した。技術部門が製造現場の声を聞いていなかったことも顕在化した。
B(現場レベル): 1セルラインの改善案が実際に使う作業者からたくさん提案された。
C(管理レベル): 5年以上も停滞している完成品がたくさん見つかった。
直後(一ヶ月)に出た成果 D(現場レベル): 作業者・リーダーが主体となって自分たちの使い易いセルラインを自ら作成する社内の条件が整い、社長自らも協力しそれを実現した。
E(管理レベル):5年以上停滞している不動品をすべて廃却し、倉庫がすっきりした。
その後(一年)に出た成果 F(技術レベル): すべての検査をインライン化し、全組立工程が完全にセルライン化された。
G(経営レベル): 部品をまとめ買いからJITラインサイド納入に変え、倉庫を無くした。
H(経営レベル): 大手客先から品質向上およびコストダウンで表彰された。
I(現場レベル): 勉強意欲が高まり、国家技能検定合格で、県でトップになった。

この事例での経営成果に至るまでの特長:若い従業員から見ると、雲の上の人と思っていた社長と副社長が一緒に身体を使って現場改善をしてくれるという驚きから、現場の若手従業員の改善意欲が急速に高まった。そこで社長判断で若手が活動の中心となって改善を開始したが、全員がもともと仲が良くコミュニケーションレベルが高かったことと、仲間間での競争意識で勉強が進み、短期間でレベルの高い全体系の改善ができるようになった

改善例:S社の場合 売上高 6億円、人数 35名、製かん業

参加者と実行場所 参加者: 社長、役員1名 、工場長1名、生産管理課長1名、製造課長1名、ライン監督者4名
実行場所: 組み立て職場
カードを貼る対象と判断基準 一月以内に使われないものすべて。(部品、治具、工具、場所、書類等)
本日中に使用されない中間品。
その場で得られた
擬似的な理想の姿
本日中に使わないものも含めて不要・不急と思われるすべてどけたところ、もので溢れており狭くかった作業場がガラガラになった。
その場での発見と成果 A(現場レベル): 使うもののみだとラインはこんなにすっきりしてしまうものなのかと、全員が驚いた。
B(管理レベル): 生産管理スケジュールはきちんとしていたが、生産現場ではそれが守られていないことを発見した。
直後(一ヶ月)に出た成果 C(現場レベル): 後工程引取りで必要なだけ作る方法を始めた。手待ちの時間をどうするかの議論が始まった。
D(管理レベル):生産指示情報を出すだけでなく、実際の進捗もチェックするようになった。
その後(一年)に出た成果 E(現場レベル): 流れを意識したレイアウトや多能工化が実現でき、リードタイム短縮や労働生産性向上が達成できた。
F(管理レベル): これまでは作業者が手待ちになるのを恐れ、早めにモノができてしまう原因となっていたが、ユニットロード式生産を始めたことにより出荷のタイミングでモノができるようになった。
G(経営レベル): 在庫削減で得た資金と、労働生産性向上によるコストダウンで、不景気による大幅な売り上げ減少があったが増益となった。

この事例での経営成果に至るまでの特長:その日に使わないモノにもカードを貼るというルールにしたため、それまで現場内にたくさんあって溢れかえっていたほとんどのモノがライン外に運び出されたため、現場はスカスカになり、参加者全員が驚いた。そしてこれまで会社全体として、手待ちは恐れるが、作りすぎは恐れない考え方があったことが判明し、全員でちょうど良いタイミングで作るための話し合いが行われ、後工程引取りの生産方法が短時間で実現でき改善が進んだ。

第1回目の活動への参加者はすべてその後の活動のいずれかに役割を持っている(表)が、特徴として言えることは、製造現場と生産管理スタッフはこれまで別々に仕事をしていたような関係であったが、この活動を通じて情報の共有化が始まり、以降の経営成果に結びつく起爆剤となっていることである。