１．お客さまの問題点

本社との情報交換や技術交流がうまくいかず、生産や品質あるいは納期の面で問題があった。またそれらの問題を抱えての操業であり、利益が出なかった。

２．具体的な提案

Ｇ社のみでなく本社の社長も入り、本社と子会社であるＧ社が一緒にＫＺ法を行い、本社・子会社のるグループ全体の中での主な問題点を明確にすること。

３．お客さまと共に取り組んだ現場改善の手順

• 本社で購入している部品が必要な量に対してかなり多め・早めにＧ社に納入されていたことを発見し、Ｇ社が中心になって現地にて購入するようにした。
• 現場のモノづくりのやり方が、工程分割が多い大ロット生産であった。それを１人で全体を担当して１個ずつ作るようにした。
• 本社と子会社間の情報交換が始まり、これまではできなかった共同での技術開発が始まった。
• それまで女性は作業者という扱いであり、それ以外には関与しなかったが、改善に多くの女性が積極的に参画する中で、リーダーに就任するようになった。
• Ｇ社から本社を経由して完成品を出荷していたが、それをＧ社から直接に出荷できるようになり納期が短縮された。

４．お客様が得た成果

• これまでは全子会社が赤字であったが、すべての子会社が黒字になった。その結果、連結決算で大幅な黒字になった。
• 生産能力が約３０％向上した。
• 全商品について納期が短縮され、営業面でも競争力が向上した。
• 改善に参加する従業員が増え、会社の雰囲気が非常に前向きになった。

私は立命館大学大学院のビジネススクールの客員教授をしています。担当は経営技術管理という一講座のみなので、年間で24時間を8回に分けて講義しています。 そして先日その最終講義を行い、今年の授業はすべて終了しました。 

ビジネススクールに通う生徒の方々は必ずしも技術系ということではなく、むしろモノづくりの経験は全くないという方のほうが多いようです。そして男女の内訳は女性が過半数でした。 

そこで私は何を教えているか．．．．？ですが、ここでは詳しいモノづくりの話はしていません。モノづくりを理解して頂くことを目的にしていないのです。

では何が目的かですが、私はビジネススクールでもビジネスについて充分に教わることができない部分があることを理解してもらいたいと考えています。基本的にビジネススクールではビジネスをするに当たって必要な実務である財務や人事、それから経営判断の育成に役立つケーススタディに基づくディスカッションが行われ、その結果として立派な戦略・戦術が立てられる能力の育成を目指していると思います。 しかし、経営にはそれだけでは不十分です。

何が欠けているか．．．．．ですが、それは戦闘です。経営者が戦略・戦術だけ立てて後の戦闘は部下にお任せとはいかないのです。 いかに現場に行って、実際に付加価値を付けるところに立ち会ってリーダーシップを取るかが大切だと思っているのですが、その部分は教室の講義ではなかなか伝わりません。 

そこで、私はいろいろな事例や実習を通じてその戦闘の場面に立つことの大切さを将来の経営者になる方々に理解して頂こうとしたのです。